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松江区叶榭镇异形收银接待台
时间:2020-01-15 09:24   文章来源:品源办公家具网   作者:上海办公家具lily

上海办公家具品源小编为您精选:松江区叶榭镇异形收银接待台。为什么互联网干不掉便利店?过去,我们是根据这四种类型提供不同的商品组合,这点很重要,但还不够。还需要了解这四类门店的人群属性,因为人群属性不同,经营会员的逻辑也会不同。

松江区叶榭镇异形收银接待台——收银台设计介绍

    随着商品经济的发展,大型超市发展迅速。但是目前各大型超市收银台收银效率较低,特别是周末和节假日,顾客经常会排很长的队伍,等待很长时间才能结账。对于购买商品比较多的情况,收银员需要手动挪运商品然后扫码,最后放到包装台,收银员的工作量比较大,且工作效率也比较低。

    目前收银台使用中存在的收银台占用空间大、收银员工作量大、工作效率低、购买者之间的商品容易混淆的问题,其目的在于,提供一种结构紧凑美观、使用操作方便、可减轻收银员的工作量、提高收益效率、防止相邻购买者之间商品混淆的收银台。

    木质台面的选择要根据收银台的形状、大小、店面的装修风格进行确定,木质台面加工相对来说比较简单,价格也便宜,它不仅防腐、自然还很容易清洁,看起来也结实,但是不能经常受到太阳的照射,所以不能放在阳光经常照射的地方,也不建议在有食品加工的位置使用,比如收银台区域的关东煮、外卖等处不推荐使用木质台面。

    品源成立于2002年,提供从空间规划、办公家具定制、配送、安装及售后服务于一体的整体服务。以办公空间为主,协助客户进行商业、教育、医院和文化设施、酒店等空间构筑,经手的项目数千计。产品涵盖板式实木办公桌组、屏风工作位、办公座椅、办公室隔断、钢制品等系统办公家具。

本文是前阿里巴巴(B2B)CEO卫哲在CCFA2019中国便利店大会上的演讲。卫哲从4个模块分别阐述了便利店的经营哲学,以及在互联网冲击下便利店应该正确使用的打法和战略,其中对零售业的很多观点都值得我们思考。

松江区叶榭镇异形收银接待台--办公家具定制概述

在做互联网的时候,我学到一句话,得年轻人者得天下。今天,那些市值几千亿美金的互联网公司,都是从当时不起眼的年轻人做起的。腾讯靠QQ起家,当时我们都看不起QQ,但当时的年轻人,也就是现在三四十岁的80后,依然还在用。所以做好一个产品可以服务一代人,吃透一代人。你去看Facebook、淘宝,都是从当时那批年轻人做起来的。

松江区叶榭镇异形收银接待台--办公家具定制理念

任何一个业态,得年轻人得天下。互联网是这样,零售业也是这样。我对很多零售业态是不抱希望的,尤其是那些顾客年龄结构变老的业态。为什么我们如此地看好便利店业态?

松江区叶榭镇异形收银接待台--办公家具定制思路

就是因为在各种零售业态中便利店是年轻人最多的。便利店的消费群体以85后,甚至90后、95后为主, 70后不太喜欢便利店,是因为那里的东西偏贵。

因此,做便利店必须要知道自己面对的是一群什么样的年轻人,新便利首先就是新人群。

有中国特色的便利店,最大的特色是什么?是这些便利店真正有机会,服务好90后、95后这批新人群。而这批人最大的不同在于:

第一,他们是移动互联网的原住民。不管中国便利店与全球优秀便利店有什么差距,有一点他们是不如我们的,那就是对移动终端和移动支付的使用。不是说我们的便利店有多厉害,而是中国的90、95后天生就是移动互联网原住民。

80、85后是互联网的原住民,却是移动互联网的移民。而90、95后天生就是移动互联网的原住民,手机已经成为了他们的新器官。

第二,作为小康1.0人群,90、95后是没有贫困记忆的。他们不会像我们温饱1.0人群,还要考虑一罐可乐在便利店是要卖得更贵。他们不会去算这笔账,也不需要去算这笔账。

我们常说便利店是城市进入小康的象征。进入小康,首先得有小康人群,但小康人群指的不是所有达到小康的人。我肯定达到小康了,但我就不属于小康人群,因为我不是在小康年代里成长起来的,而90、95后才是小康1.0人群。

第三,90、95后是独生子女2.0人群。什么是独生子女2.0?独生子女2.0是极具中国特色,在全世界也是空前绝后的一代人。如果把80、85后定义为独生子女1.0,他们的字典里没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹。那么对90、95后来说,他们甚至连叔叔,阿姨都没有了。

这意味着什么?意味着他们从小到大都享受着更多的照顾,他们所享受到的便利性是我们以前没办法想象的。对他们来说,饭来张口,衣来伸手,不是一句批评的话,而是再平常不过的生活状态。所以当他们走上社会,就一定需要有一个便利的环境,来继续满足他们的需求。

因此,为什么中国便利店有着美好的未来,就是因为有这批新人群,这批还在不断扩大的新人群。我们要做好便利店,就一定要了解这批人与其他人的差异。

资本看好便利店的另外一个原因,就是互联网杀不死便利店。历史上,互联网曾几次尝试干掉便利店,但都以失败告终。现在好多业态,开个会连人都叫不齐,因为都已经被互联网干的七零八落了,而我们便利店还在,不但活着,还活得很好。

试问,中国还有哪种业态,能做到门店数量一年增长15%到20%?这就是资本青睐便利店的原因。

为什么互联网杀不死便利店?我们从用户体验“多、快、好、省”这四个维度来分析一下。

首先是“多”,如果和淘宝比“多”,那上来就输了,淘宝崛起靠的就是“多”。以前我做百货公司的时候,觉得有一两万个SKU就不得了了。可当我加入阿里的时候,发现它的SKU已经超过了1个亿,所以和互联网比“多”是不行的。当然,便利店的商品是更贵的,所以比“省”也不行。

那比什么呢?应该比“快”和“好”。先说“快”,互联网想没想过比“快”?想过,拼最后500米嘛。O2O大战时,最极致的O2O出现在校园里,就是让宿舍里最勤快的一批人给最懒的人送泡面,把方便面直接泡好送到床头,懒人连床都不用下,但这种模式不到一年半就结束了。

还有很多前置仓,用O2O的方式15分钟把货送到,最后也不行。所以说,最后500米就应该让消费者自己迈开腿。如果人懒到连最后500米都需要靠资本助力来解决,这是违反商业原理的。

互联网还想过用什么办法来杀便利店呢?无人货架。虽然当时有很多项目都拿了融资,但我是从一开始就投反对票的,结果一年后就都销声匿迹了。为什么失败?因为无人货柜的补货成本太高了,损耗也是巨大的,这本身是违反商业逻辑的。

所以,互联网杀不死便利店的主要原因是,最后500米是不能让消费者再省的。至于这500米如何让消费者走出来,下面会讲到。

再说“好”这个字,“好”也是杀不死便利店的原因之一。当然,如果只是商品好是不行的,除了鲜食以外的标准品是很难做出太大差异化的。可乐就是可乐,很难有什么不同。所以我说的“好”指的是现场体验要好。

既然互联网杀不死,又能抓住年轻人,但便利店为什么不赚钱呢?现在中国便利店的日均销售额只有5000左右,坪效低,人效也低。看着客流很大,但来了就走,永远也做不成留客。

记得三年前,我们开始认真服务便利店行业的时候,全家便利店的魏董找到我们说,能不能帮忙把月均销售额从20万提到30万。我说,如果只是从20万提高到30万,那我就不来了。你只要把鲜食做好,不需要我给你做精细化运营,月均30万是能做到的,这不叫新零售。

他又问我,那什么是新零售,什么是便利店的未来。我说,梦想总要有的,在新零售中,便利店单店月均至少得是200万。魏董一听吓得差点从椅子上掉下去,说这不可能的,一个便利店100多平米,月均两百万,每个月每平米要做到2万多,我就是把货全堆满,也不可能。所以,虽然经营商品很重要,但还不够,核心是经营人。

我是怎么算的呢?我们统计过,一个便利店一个月正常不重复的客流,过万是不难的。单店从一万个用户中发展一两千个会员,有没有可能?绝对有可能。单个会员每月在吃上和在用上消费一两千人民币,有没有可能?绝对也有可能

那我们做个简单的算术题,如果你有两千个会员,每个会员每月在你店里消费一千块钱,这是两百万;如果你有一千个会员,每个会员每月在你店里消费两千块,这也是两百万。好,我们现在就奔着这个目标去。第一,有没有一千到两千个会员;第二,如何满足他一千到两千的消费。

以前我做传统零售的时候,营业额是垒砖头垒出来的,但是互联网教会了我垒人头。一个会员一个月到你店里消费一千块钱,也就是说每天在店里花30块钱,是有可能但有挑战的。那每天花70块钱呢?这几乎是不可能的。所以就逼着我们想,有没有可能让我们的用户产生离店消费行为,想想也是不难的。

把这部分的逻辑想清楚,我们就有了两个最重要的目标:第一,把客流变成留客;第二,每个留客每月一千到两千的消费目标。当你把这两个指标都做到,便利店单店月销两百万不是梦。月销两百万,便利店能不能赚钱?肯定是可以的。

但仅靠单个便利店是赚不了大钱的,必须各个门店配合起来才行。因此,我们就得根据区域特点把便利店分分类。可以分为居民社区型、办公社区型、繁华街道型和流动人口型(例如高铁、公路、机场边上的门店)。

过去,我们是根据这四种类型提供不同的商品组合,这点很重要,但还不够。还需要了解这四类门店的人群属性,因为人群属性不同,经营会员的逻辑也会不同。

比如,机场人流量大,但消费者不是周边人群,可能是发展会员的好地方,但不一定是运营会员的好地方。而居民社区型和办公社区型的门店,可能就是运营会员的好地方,但不一定是发展会员的好地方,因为消费人群多为周边人群,用户数量有限。

因此,第一步要先把区域类型给划分好,然后根据区域类型调整商品结构。并且还得问问自己,如何根据区域特点来经营人群。

我常讲“四个起来、四个在线”,“四个起来”是现场体验拉起来、电子会员捡起来、虚拟大店搭起来、供应链电商化通起来;“四个在线”是员工在线,产品在线、管理在线、客户在线。今天,我就给大家讲讲具体如何把“四个起来、四个在线”落到便利店上。

第一,现场体验拉起来。消费者走500米是应该的,但进不进你的门店不好说,关键看你有没有为顾客提供好的现场体验。

中华民族是热食民族,我们主要吃热的东西,有人就喜欢把寿司加热之后再吃,所以现场加热很重要。便利店能把食物变得很冷或很热,这是互联网电商的七寸,是它拿你没办法的点。

我经常说,店员在店里应该做什么?我非常反对无人便利、无人零售,但我是鼓励无人收银的。因为收银是没有产生价值增值的,我们有许多收银办法完全可以将店员从收银环节中解脱出来。

解脱出来做什么?不是做导购,做导购不对;做补货还有点价值;最好是做现场加工员,现场加工是含金量最高的点。所以第一个我们要考虑的是,能不能给用户提供最高频、刚需的服务。

第二,电子会员捡起来。电子会员体系是经营人最重要的抓手,是把客流变成留客的关键。

什么是电子会员体系?绝对不是以前那种报个电话号码的会员体系。那种“会员”不是真正的会员,因为他不进店你就和他完全失联,只有能持续沟通、持续连接的会员,才是真正的电子会员。有了真正的电子会员,离店消费才有机会成为可能,否则只能到店消费。

另一点,敢不敢尝试付费会员体系。我们常说消费者价值,你收了他99元,能不能真的给他创造大于99元的价值。全家便利体系,两年多的时间发展了500万个99元的付费会员。今年年底要冲刺到700万,光会员费一年就能入账7个亿。

怎么办到的?核心是你要为顾客提供开卡的动力,你要想办法让员工愿意帮你开卡,你要让顾客有足够的动力去续卡。

第三,虚拟大店搭起来。实体店面积那么小,是不可能实现每月两百万的销售额的,所以必须得有虚拟店。如果说便利店打得是“快”和“好”,虚拟店就要争取打“省”。

一句话概括,有没有可能为每个线下便利店配一个线上的Costco。Costco的毛利率很低,如果能在8%-10%的毛利率下实现盈利,你和电商有的一拼,因为电商毛利率是20%到30%。那样的话,它可能就没法生存了,而你还能活着。

第四,供应链电商化通起来。传统零售用的IT补货是沃尔玛教我们的,是被动行为,今天要争取用电商化的形式来改变这一现状。现在我们有一种可能是,小件到店,大件到家,也就是小件让顾客到店自提,大件送到顾客家里。大件由于客单价高,物流成本是能够负担的。

最后,为什么很多公司做不好四个在线?主要原因是突破点没有找到,互联网改造的第一步是员工在线,也就是说是否做到赋能店长、赋能员工。以前员工随手带个电脑不现实,但今天90、95后这批员工都是带着智能手机上班的。

Apple店早就做到员工在线了,现在Apple店里已经没有POS机了,所有东西都在员工手机里边,支付在里边,商品在里边,服务、管理、客户CRM都在里边。

所以赋能员工,就是从员工手机里的那个App做起。给便利店的顾客做个App可能性不大,但给员工做个App还是很有必要的,因为他们将会是这个App高频和刚需的用户。App里装什么?装你的产品、客户、管理,也就是用这个App把其他“三个在线”做起来。

中国便利店最大的特色就是,我们有90、95后这群新兴人群。做中国特色便利店的核心是,要有对食品的现场加工能力,而且要提高现场加工的鲜食占比。把这些做到,我们不仅打不死,还能活得很好。便利店一定是新零售最早开花结果的细分业态,就看哪家便利店企业能率先实现单店月销200万的目标。

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品源服务信息

成立时间

2002年成立,集家具设计、生产、制造、销售和服务于一体,提供办公空间设计施工、办公家具制造、智能办公系统为一体的整体办公解决方案。

企业资质

注册资金1100万,并在家具行业率先通过GB/T 19001-2008/ISO 9001:2008质量管理体系认证、GB/T 24001-2004/ISO 14001:2004环境管理体系认证、职业健康安全管理体系认证。

全国服务

现以上海为轴心,并设有杭州、无锡 、合肥三家分公司,经销商覆盖全国重要省市,致力于全国客户的办公家具采购服务。

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位于上海市青浦区,占地60,000平方米,总建筑面积达100,000平方米。
地址:上海市青浦区西岑镇练西公路3580号

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